Наверняка, каждый в нашей компании знает о таком документе, как индивидуальный план развития (далее – ИПР). О том, как ИПР становится «мостиком» между оценкой и развитием, почему наиболее важным является развитие на рабочем месте, и кто может составить ИПР, мы побеседовали с руководителем отдела оценки ДКО Анастасией Серегиной.

Анастасия Серегина

– Анастасия, расскажите, пожалуйста, для чего в компании существует ИПР.

– Процесс развития всегда начинается с оценки. Именно благодаря оценке мы выявляем у сотрудников области, которые требуют развития. ИПР, по сути, связывает эти два процесса, потому что в его основу ложатся результаты оценки (процедура 360 или интервью по компетенциям), и оценка работы со стороны руководителя. ИПР – это такой документ, который формализует и структурирует развитие конкретных областей с закреплением конкретных шагов и действий. Это своего рода «мостик» между оценкой и развитием.

– А что лежит в основе ИПР?

– Мы обновили подход к ИПР. Раньше основной фокус был на теоретической составляющей обучения: тренингах, семинарах, чтении книг, электронных курсах, и упускался практический блок: а как именно новые знания будут проявляться в работе, какие практические навыки сотрудник будет развивать в ежедневной деятельности. Это важно, потому что без практики развитие невозможно. Сейчас основной фокус – это развитие на рабочем месте.

Есть три основных принципа составления ИПР:

1. Узнать, применить, скорректировать. Этот принцип отражает модель освоения навыков: сначала мы выясняем, как это делать правильно, какие существуют практики, подходы, стратегии. Затем это применяем в работе, начинаем делать что-то по-новому или иначе. И далее – корректируем, запрашиваем обратную связь, анализируем, как поменялась работа, что делаем правильно/неправильно.

ИПР – это «мостик» между оценкой и развитием

2. 70/20/10. В процентном соотношении развитие должно выглядеть так: 10% – это формальное обучение: тренинги, чтение книг, семинары и курсы; 20% – неформальное обучение: через наблюдения за ролевыми моделями (если видим, что человек делает что-то хорошо, перенимаем его модель поведения). Эти два блока – теоретическая часть обучения. И оставшиеся 70% – это практика, развитие на рабочем месте, конкретные действия, поведение в работе, которое сотрудник реализует, запрашивая при этом обратную связь, анализируя собственные действия. Таким образом, через практику сотрудники встраивают какой-то новый для себя навык.

3. Постановка цели по SMART. Действия по развитию в ИПР должны быть конкретными, специфичными, измеримыми, достижимыми, релевантными (то есть связаны с работой и задачами), ограничены по времени.

– А кто должен контролировать выполнение плана развития?

– Сотрудник сам отвечает за свое развитие, за реализацию своего ИПР. Это важный момент. Развитие можно навязывать, но если человек сам этого не принимает, то цели развития могут быть не достигнуты. Необходимо, чтобы сотрудник брал на себя ответственность за реализацию мероприятий, которые он наметил для себя в ИПР. Конечно, представители HR и руководитель могут помочь с точки зрения того, что лучше выбрать, дать рекомендации. Да, руководитель может оказывать поддержку через контроль исполнения реализации ИПР, но основная ответственность лежит на сотруднике.

– Каждый ли сотрудник компании должен иметь свой ИПР?

– Обязательно ИПР должен быть у кандидатов в управленческий резерв и тех, у кого оценка выявила области развития, критичные для выполнения текущих задач. Но по желанию руководителя или самого сотрудника ИПР может быть составлен для сотрудника любого уровня. У всех есть сильные стороны и есть области для развития. И если он это понимает, хочет работать со своими областями для развития, это – первый и самый мощный шаг к развитию.

Итак, если вы хотите составить ИПР, то вам необходимо проговорить и согласовать это со своим руководителем, потом обратиться в департамент корпоративного образования, в центр оценки и развития, к Анастасии Серегиной, руководителю отдела оценки: вн. тел. 1724, anastasiya.seregina@volga-dnepr.com